Ada ironi yang pelan-pelan menjadi kebiasaan dalam perjalanan Koperasi Sektor Riil (KSR) kita. Ia lahir dari rahim yang kuat-Credit Union. Ia membawa harapan besar: memperluas pemberdayaan anggota melalui pengembangan UMKM, menciptakan nilai tambah, membuka jalan ekonomi nyata bagi anggota dan yang paling utama adalah menciptakan lapangan kerja masal. Tetapi ketika masuk ke dunia bisnis di sektor riil, banyak yang tidak benar-benar tumbuh. Ada yang runtuh, ada yang tidak runtuh, tetapi juga tidak melesat. Jalan di tempat. Data terbaru beberapa KSR terjerembab (misalnya, VMU dan Prima Best). Untungnya masih ada KSR yang sudah menemukan urat emasnya seperti KPD, BTM, KKU, KKTJ, KKA dan KP-APKS.
Lalu kita mulai bertanya: di mana salahnya?
Sebagian menjawab: model bisnisnya belum tepat. Sebagian lagi: pasarnya sulit. Ada juga yang bilang: modalnya kurang. Semua itu mungkin benar. Tetapi sering kali, jawaban yang paling menentukan justru tidak disentuh: siapa yang memimpin KSR itu, dan di level mana kepemimpinannya?
Di sinilah persoalan menjadi terang.
Banyak KSR dipimpin oleh manajer yang sebenarnya masih berada di Level 1 atau Level 2. Mereka punya jabatan. Mereka dipercaya. Mereka bekerja. Tetapi secara kapasitas kepemimpinan, mereka belum cukup untuk membawa KSR bertumbuh. Inilah pengamatan saya berdasarkan fakta lapangan.
Manager Level 1 adalah kepemimpinan karena posisi-karena ditunjuk dan membawa SK. Orang mengikuti karena mereka harus. Ada struktur, ada aturan, ada kewenangan. Semua berjalan rapi. Rapat ada. Laporan lengkap. SOP dijalankan. Dari luar, tidak ada yang salah.
Tetapi di dalam, energi itu tidak ada. Oleh sebab itu ia belum mampu membuat terobosan.
Orang bekerja sekadar menggugurkan kewajiban. Tidak ada dorongan untuk berinisiatif. Tidak ada keberanian untuk mencoba hal baru. Semua menunggu arahan. Semua menunggu perintah. Bahkan masalah yang berulang pun hanya dicatat, bukan diselesaikan.
KSR yang dipimpin seperti ini biasanya terlihat sibuk. Banyak aktivitas. Banyak gerak. Tetapi kalau ditanya hasilnya, sering tidak sebanding. Target dibuat, tetapi tidak benar-benar dikejar. Penjualan stagnan. Inovasi nyaris tidak ada. Keputusan lambat karena selalu menunggu forum.
Ia seperti mesin yang menyala-tetapi tidak bergerak ke depan.
Lalu kita naik sedikit ke Manager Level 2. Di sini suasana berubah. Lebih hangat. Lebih dekat. Pemimpin dikenal sebagai orang baik. Hubungan dengan tim terasa seperti keluarga. Tidak ada tekanan berlebihan. Tidak ada konflik terbuka.
Sekilas, ini terlihat sehat.
Tetapi justru di sinilah jebakan yang lebih halus.
Manajer Level 2 ingin menjaga hubungan. Ia tidak ingin melukai perasaan. Ia enggan mengambil keputusan sulit. Ia menoleransi kinerja rendah demi menjaga kenyamanan. Target sering disesuaikan agar semua bisa "aman". Orang yang tidak produktif tetap dipertahankan karena "tidak enak".
Akhirnya, standar menjadi longgar.
KSR menjadi tempat yang nyaman, tetapi kehilangan daya dorong. Tim kompak, tetapi tidak produktif. Orang betah, tetapi tidak berkembang. Tidak ada ketegangan, tetapi juga tidak ada lompatan. Pun di sini terobosan tidak terjadi.
Dalam dunia sektor riil, kondisi seperti ini bukan sekadar kelemahan. Ia adalah awal dari kekalahan yang tidak terasa.
Di titik ini, kita mulai melihat pola yang sama berulang.
KSR yang dipimpin Manager Level 1 (seperti Kepala Toko) menjadi birokratis-banyak aturan, sedikit hasil.
KSR yang dipimpin Manajer Level 2 menjadi lunak-banyak kenyamanan, sedikit pertumbuhan.
Keduanya berbeda wajah, tetapi sama arah: stagnasi.
Padahal, dunia sektor riil tidak menunggu. Ia bergerak cepat. Ia menuntut ketegasan. Ia membutuhkan keberanian untuk mengambil risiko, kemampuan membaca peluang, dan disiplin untuk mengeksekusi. Bisnis adalah jaringan. Kemampuan membangun jaringan adalah kuncinya. Jaringan dengan anggota, pemasok, dengan CU, dll. Bukan diam mengurung diri di dalam kantor atau di ruang di belakang toko.
Di sinilah KSR sebenarnya membutuhkan pemimpin yang sudah naik level.
Bukan lagi yang hanya mengandalkan jabatan (level 1).
Bukan juga yang hanya menjaga hubungan (level 2).
Tetapi yang mampu menghasilkan.
Seharusnya Manager KSR setidaknya pada Level 3. Lebih baik jika level 4 atau 5. Pemimpin Level 3 mulai mengubah permainan. Ia tidak hanya mengatur, tetapi menciptakan kinerja. Ia berani menetapkan target dan mengejarnya dengan serius. Ia tidak puas dengan rutinitas. Ia mulai mendorong perubahan.
Lebih jauh lagi, pemimpin Level 4 membangun orang lain. Ia sadar bahwa pertumbuhan tidak bisa bergantung pada dirinya sendiri. Ia mulai mencetak pemimpin baru. Ia membangun tim yang berpikir, bukan sekadar bekerja.
Dan pada puncaknya, pemimpin Level 5 menjadi sumber inspirasi. Ia tidak hanya memimpin organisasi. Ia menjadi arah bagi organisasi itu sendiri.
Inilah esensi dari kepemimpinan transformasional-kepemimpinan yang mampu menggerakkan perubahan, membangun visi, dan membawa KSR keluar dari keadaan biasa menuju pertumbuhan nyata. Ingat apa yang dikatakan John C. Maxwell, pakar kepemimpinan dunia, "Maju mundurnya sebuah organisasi tergantung dari pemimpinnya."
Tanpa itu, KSR hanya akan menjadi perpanjangan administratif dari Credit Union-bukan mesin pertumbuhan baru. Apa lagi hampir semua Manager KSR lahir dari perut CU-hasil didikan CU, bukan lahir dan bergulat di luar CU.
Maka jika hari ini kita melihat banyak KSR belum menemukan "urat emas"-nya, mungkin kita perlu berhenti sejenak dan melihat ke dalam. Bukan ke pasar. Bukan ke produk. Tetapi ke orang yang memimpin. Jim Collins dan Porras dalam bukunya "Good to Great" menulis bahwa jika kita ingin membuat organisasi kuat resepnya cuma satu yaitu manusia-First who then what (mula-mula siapkan manusianya, setelah itu baru "apa").
Apakah seorang Manajer KSR (seperti kepala toko) masih memimpin karena jabatan?
Apakah ia terlalu sibuk menjaga hubungan?
Ataukah ia sudah benar-benar memimpin untuk menghasilkan?
Karena pada akhirnya, KSR tidak akan pernah tumbuh melampaui level pemimpinnya.
Jika pemimpinnya berhenti di Level 1, KSR akan menjadi rutinitas.
Jika pemimpinnya berhenti di Level 2, KSR akan menjadi nyaman.
Tetapi jika KSR ingin bertumbuh, menemukan urat emasnya, dan menjadi pilar ekonomi nyata bagi anggota-maka tidak ada pilihan lain:
Pemimpinnya harus naik level.